Ein neues ERP-System, eine neue Datenplattform, die Einführung von KI: Wenn solche Vorhaben ins Stocken geraten, liegt es selten an der Software. Die Technik läuft. Aber die Menschen arbeiten weiter wie vorher, führen Nebenlisten, umgehen das neue System oder warten ab, ob es sich durchsetzt.
Die 70-Prozent-Zahl ist ein Mythos
In fast jedem Vortrag über Veränderung fällt der Satz, 70 Prozent aller Veränderungsprojekte scheiterten. Die Zahl ist eingängig. Belegt ist sie nicht. Der Organisationsforscher Mark Hughes von der University of Brighton hat 2011 im Journal of Change Management die Quellen untersucht, auf die sich diese Aussage stützt. Sein Ergebnis: Es gibt keinen gültigen und verlässlichen empirischen Beleg für sie.
Wir verzichten deshalb auf die Zahl. Was sich dagegen gut belegen lässt, ist etwas anderes: Wie gut Veränderung begleitet wird, macht einen großen Unterschied.
Was gute Begleitung bewirkt
Das Beratungs- und Forschungsunternehmen Prosci befragt seit Jahren Fachleute, die Veränderungsprojekte begleiten. In seiner aktuellen Best-Practices-Studie mit mehr als 2.600 Teilnehmenden erreichten 88 Prozent der Projekte mit sehr gutem Change Management ihre Ziele oder übertrafen sie. Bei schlechtem Change Management waren es nur 13 Prozent. Das entspricht etwa einem Faktor von sieben.
Die Zahlen beruhen auf Selbstauskünften und stammen von einem Anbieter, der selbst Change-Methoden verkauft. Die Richtung ist aber eindeutig: Veränderung, die gut begleitet wird, erreicht ihr Ziel deutlich häufiger.
Die Ausgangslage in vielen Belegschaften
Neue Systeme treffen auf Teams, die oft schon wenig Vertrauen mitbringen. Laut dem Engagement Index 2025 des Beratungsunternehmens Gallup fühlen sich in Deutschland nur 10 Prozent der Beschäftigten emotional stark an ihren Arbeitgeber gebunden. 77 Prozent fühlen sich gering gebunden, 13 Prozent gar nicht. Nur 23 Prozent glauben, dass die Führung ihres Unternehmens die Herausforderungen der Zukunft meistern wird. Gallup beziffert die Produktivitätsverluste durch innere Kündigung für 2025 auf mindestens 119 Milliarden Euro.
Auch bei der KI zeigt sich das Muster. In einer Bitkom-Befragung von 2026 nannten 42 Prozent der Unternehmen, die bereits KI einsetzen, eine mangelnde Akzeptanz der Mitarbeitenden als Hemmnis.
Wer in diese Lage hinein ein neues System einführt und nur die Technik plant, plant das eigentliche Risiko nicht mit.
Was Führung konkret tun kann
Veränderung lässt sich nicht verordnen, aber sie lässt sich gestalten. Diese Punkte entscheiden aus unserer Sicht am häufigsten über Erfolg oder Stillstand:
- Das Warum erklären, nicht nur das Was. Menschen akzeptieren Veränderungen leichter, wenn sie verstehen, welches Problem gelöst wird. „Wir führen ein neues System ein“ überzeugt niemanden. „Wir wollen, dass Sie nicht mehr jeden Monat drei Tage mit Abgleichen verbringen“ schon eher.
- Betroffene früh beteiligen. Wer mitgestalten konnte, verteidigt das Ergebnis. Wer vor vollendete Tatsachen gestellt wird, sucht nach Fehlern.
- Die mittlere Führungsebene stärken. Teamleitungen sind die wichtigsten Übersetzer einer Veränderung. Sie müssen Fragen beantworten können, bevor die Gerüchte es tun.
- Widerstand als Information nutzen. Hinter Einwänden stecken oft berechtigte Sorgen oder fachliche Hinweise, die im Projekt fehlen.
- Akzeptanz messen, nicht vermuten. Wird das neue System genutzt? Wo wird es umgangen? Diese Fragen gehören in jedes Statusmeeting, nicht erst in den Abschlussbericht.
- Durchhalten, wenn es schwierig wird. Die meisten Veränderungen durchlaufen eine Phase, in der alles schlechter scheint als vorher. Wer dann zurückrudert, bestätigt alle Zweifler.
Technik und Veränderung gehören zusammen
Viele Unternehmen behandeln Technik und Veränderung als getrennte Aufgaben: Die IT führt das System ein, und irgendwann gibt es eine Schulung. Wirksamer ist es, beides von Anfang an zusammen zu denken. Die Frage, wie ein Team künftig arbeitet, beeinflusst, wie ein System gestaltet werden muss. Und umgekehrt.
Wie wir dabei vorgehen
Bei YourInsight begleiten wir Veränderung gemeinsam mit Heike Baur-Wagner, die ihre Erfahrung in Führung und Organisationsentwicklung einbringt. Wir verbinden das mit unserem Wissen über IT-, Daten- und KI-Projekte. Je nach Situation reicht das von Sparring für die Geschäftsführung über Führungsklausuren bis zu Workshops mit Teams.
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Quellen
- Mark Hughes: Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?, Journal of Change Management 11 (4), 2011
- Prosci: The Correlation Between Change Management and Project Success
- Gallup: Engagement Index Deutschland 2025 (1.700 Beschäftigte, Befragung November/Dezember 2025)
- Bitkom: Erstmals nutzt die Mehrheit der Unternehmen KI, Presseinformation vom 14. September 2026
Titelbild: Vitaly Gariev / Unsplash
